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对哪些人进行股权激励

股权统筹与布局

企业如何挑选激励对象,即需要对哪些人进行股权激励呢?

在激励计划中,激励对象的选择通常由公司董事会决定。一般来说,散励的重点主要是公司的董事、高级管理人员,以及对公司未来发展有直接影响的管理骨干和核心技术人员。除此之外的人员成为激励对象的,公司应该在相关材料中论证其作为激励对象的合理性。很多有投资机构介入的企业,投资基金一般都会要求创始人和企业留出一部分股份,作为未来引入核心管理人员和技术人员的激励。近年来,随着股权激励观念的深入人心,越来越多的企业家开始转变观念,股权激励的对象也在逐渐扩大,许多普通的员工也逐步纳入了激励计划的范围。

需要提醒的是,假设你的企业未来有上市的打算,股权激励的人数一且比较多,就必须进行股权统筹与布局。

几年前闹得沸沸扬扬的国美股权之争,给我们留下了很多思考。

最初陈晓开的永乐电器,跟黄光裕的国美电器完全是竞争对手,能够把永乐电器一步一步做到在香港上市,陈晓确实不容易。2006年,永乐电器被国美收购,二人从竞争对手变成了一家人。黄光裕发现陈晓经营有方,于是高薪聘请其为国美电器总裁,自己为国美董事局主席。最初两人合作得不错。

事情在黄光裕入狱后发生了变化。黄光裕入狱之后,陈晓发现,要想让手下兄弟一起把企业做好,就必须让他们信任他,而要想取得他们的信任,就要做一件事—一真正为其谋福利。如何谋福利呢?陈晓的选择是股权激励。在整个国美,黄光裕控制的股份最多,入狱之前的股份是33.98%,超过了总股本的1/3,而陈晓的股份是1.47%。

于是,陈晓召集其他股东进行协商,希望公司进行股权改革增持股权。

假设当年的黄光裕在国美电器之外成立一家公司—SC公司即黄光裕和陈晓的股份的组合,简称SC公司。SC公司持有国美电器10%的股份,这10%的股份有两个来源:一是陈晓的1.47%,二是从黄光裕的33.98%中抽取8.53%,共同构建10%的股份。这10%的股份在SC公司就是他们两个人持有的,比如黄光裕的化身持有85.3%,陈晓的化身持有14.7%,这两部分股份的总和是100%.假如是这样的股权布局,那么陈晓就无法召集股东投他的票。

这就叫作股权布局。其最大的好处,就是能够较快统一各方意见。而其弱点是需要双重交税。假设陈晓在SC公司里持有股份,那么他卖掉股份后要先缴公司所得税,再缴个人所得税;假设陈晓在国美电器直接持股,那么卖掉股份后只需要缴个人所得税。由于各地政策的差异,如果有可能的话,持股公司要选择那些有优惠政策的地方和区域。

因此,假设你的企业未来有上市的打算,就必须先进行股权布局,以免却“后患”。如果没有这种布局,企业就贸然吸引1人才进入,表面上看起来是对人才的爱护,实际上可能是一种伤害,不仅伤害了人才,而且也会伤害企业。具体来说,对企业的伤害表现在,所谓“专业风投人士”会认为企业不规范其投资没有保障,一旦哪些股东出了岔子,投资就收不回来,所以就不敢投资。为了让这些专业人士认同企业,认同企业价值,就一定要向他们呈现公司运作的专业风范和专业水准,就必须做好股权布局。

企业在计划股权统筹与布局,确定要激励的人员时,要基于以下三个方面进行考虑：

一、基于当前的组织架构考虑

基于公司目前的组织架构来考虑,是确定激励对象的首要因素。公司的组织架构,包括研发中心、营销中心、股东服务部、客户中心、咨询中心、人力行政部、企划部、财务中心和总裁办。凡是中心负责人、部门负责人,都应纳入股权激励的范围。

二、基于五年以后的组织架构考虑

确定要激励人员时,要基于五年以后的组织架构来考虑。也就是说,当前确定的激励制度,不仅要激励上面提到的这些人,还要考虑到公司五年后的组织规划,为今后进入的人才“预留位置”。

五年后,企业所在的行业会变成怎样?

企业希望在行业里扮演一个什么样的角色?

假设要成为这种角色,企业的组织架构会是怎样的?

假设五年后的组织架构是这样的:多出一个行政部、一个品牌事业部,还多出各种委员会(比如管理委员会、提名委员会、薪酬委员会和审计委员会)那么根据组织架构的现在和未来,要能确定激励哪些人。具体而言,按照现在的组织架构,需要激励8个人,而五年以后要激励12个人,你就要把这些岗位空缺出来,比如拿出30%的股份激励,这30%是基于五年以后的组织架构的;根据现在的组织架构,实际上是拿出200%的股份来激励,把10%留给未来新设的几个岗位的负责人。

三、基于公司的发展战略考虑。

确定激励的人员,还要基于企业的发展战略来考虑。企业激励企业上下游、激励投资者、激励“明日黄花”等,都要根据企业的战略规划而定。

总之,根据企业的组织架构和发展战略,确定了要激励哪些人之后,就要通盘考虑企业的整体预算,明确如何分配才公平,同时还要令被激励者真正有被激励的感觉,这叫作综合统筹。

企业在综合统筹之后,就要明确股权激励时具体激励谁、激励什么样的人。

一、对CE0必须进行股权激励

原则上,总裁、总经理、CEO等人必须受到股权激励。

在此,有一种情况需要引起企业家的特别注意。例如,你和几个兄弟起合伙做企业,除你之外,另外几个兄弟只出钱但没在企业里工作;或者他们曾经在企业里工作过,但是后来因为价值观不同或者能力问题等,慢慢退出了公司。那这样的人应不应该受到股权激励?答案是必须要对他们进行股权激励,先规则后君子,先小人后君子。好多企业家不明白这个道理,最终导致失败。

那么,对CEO采取激励的方式是怎样的?

一般来讲,CEO的收入构成,一是管理工资,二是在职分红。在职分红是面对管理者的,无论是不是股东,只要担任CEO,就可以获得在职分红。假设一个股东既有意愿又有能力做CEO,为什么股东就不能做高管呢?既然股东做高管了,为什么不能拿在职分红呢?

在此,需要强调的一点是,即使你自己既是老板又是CEO,如果企业内部要进行股权激励,那么也必须要对自己做股权激励。这样的股权激励是做给别人看的:“谁在这个位置上,收入就是谁的。今天是因为没有人做CEO,所以由我暂时代劳。”当然,有一种情况除外—你是公司100%股份的所有者,而且你一辈子不打算让别人来做CEO,这时要不要给自己做股权激励就无所谓了。

二、对团队负责人必须做股权激励

对企业的业务团队负责人,我们认为,也必须进行股权激励,特别是在小企业中。企业家如果感觉看不准,对这个人的能力、品行等不能确定,可以用虚拟股权激励的方式,不到工商局注册,只把利润的一部分拿出来进行分配。可以这样说:“因为公司比较小,我也不知道公司有没有明天,所以公司的业务风险部分不用你们]承担。假设我们一起把公司做大了,我不会忘了各位。公司规模小的时候,所有风险我来承担,但是利润由大家共享,我只拿其中的一部分,剩下是你们]的。”在这种情况下,虚拟股权激励的方式也是可行的。

对非业务团队的负责人,比如财务总监、研发总监、客服总监,也要进行股权激励。原则上他们都可以成为企业的股东,但不一定到工商局注册,是可以采用虚拟股权进行激励的。他们虽然不是公司的注册股东,但依然可以和老板享有同等的分红待遇。而且,不同部门的负责人,股权激励的额度可以不同,职务相同,但贡献不同,当然激励的额度就可以不同。

三、对“明日黄花”“未来之星”进行股权激励

哪些人属于企业的“明日黄花”呢?没有他,就绝对没有企业的今天但有了他,企业就绝对没有明天。换句话说,企业初创时,他为企业尽心竭力无私奉献;但是随着企业的不断发展、壮大,他已经不能胜任,变得不能称职甚至开始阻碍企业的发展。

有的老板可能会说“这些人都没用了,那就一脚踢开吧”,但是,试想,这些跟着你这么多年、为企业做出贡献的人被你一脚踢开,现在跟着你干的人看到这种情形心里会怎么想?“这就是我未来的下场,还是另谋生路早点走人吧!”所以,对“明日黄花”的股权激励,就是对现在身边人的最大认同,可以让能干的人看到希望。这不仅是企业家道德的问题(商德),更是一种商业智慧。

企业既然有“明日黄花”,就会有“未来之星”。所谓“未来之星”,指的是这样一类员工:现在就非常优秀,因为种种原因还不是部门的负责人,但是他们是企业内部可以培养的对象,是企业未来的栋梁。对于他们,企业同样要进行股权激励。

在这里要提醒的是,鉴于这两类员工对企业发展的意义不同、各自的价值不同,企业在对“明日黄花”和“未来之星”进行股权激励时,采用的是不一样的方式。

四、对“上下游”进行股权激励。

对企业的上下游也要进行股权激励。如果可以将这些人紧密捆绑在一起,就能形成一条产业链。你的同行只是这个产业链上的一个点,而你在经营整条产业链,掌握话语权。

此外,我们不仅要激励上下游,还要激励行政部门的相关人员,激励圈子以外的所有利益相关者。通过你的努力,形成一个点、线、面的结合体整体力量日渐强大,他人自然难以与你的企业竞争与抗衡。

以上所述,是基于企业股权激励的一般情况而言的,其中也有特殊情形,需要企业细细斟酌。